2025年度赛尔集团合伙人会议于3月6日在宁波、义乌和杭州三地，以视频连线方式隆重举行。集团合伙人、副总监级以上管理层、生态圈公司总经理等近200人参加会议。会议由集团综合行政部总经理方芳主持。

王彩虹副总裁通报了集团年度经营业绩。2025年赛尔集团外贸B2B基本盘、跨境电商B2C赛道及外贸生态圈版块继续保持了稳健增长态势。通过对人均操作量、毛利率变化、毛利额增幅、业务连续成长性等核心业务指标的客观剖析，直观反映各业务版块的经营效益和运营效能，为新年度的业务拓新、发展重点等提供有效依据。

朱玲副总裁通报了国际市场分布情况。全集团客户基数稳步扩大，在维护好老客户的基础上，新客户开拓成效非常显著，市场开拓投入产出比持续优化，新兴市场拓展步伐加快。在业务继续扩张的同时，风险管控意识持续强化，通过建立健全风险预警机制，有效保障业务高质量拓展。

会议现场隆重颁发年度金鼎奖和金樽奖。集团副董事长、联席总裁、优胜公司总经理陈勇珍，集团副总裁、优腾公司总经理徐生科荣获2025年度集团金鼎奖，该奖项主要用来表彰业绩规模一亿美金以上，在带领团队守住基本盘，打出增长极方面具有突出贡献的业务领军者。同时2025年度新增设立金樽奖，用以表彰业绩规模3000万美金以上，销售额、利润额指标均保持良好增长的业务公司或事业部负责人。陈妍科、陈静、饶思斯、胡勇奇、徐东晓、翁丽莎、戚琪斌、黄丽、谢立栋、雷刚、蔡婷等11位副总经理以上业务领军者荣获集团金樽奖殊荣。

随后金鼎奖和金樽奖代表作年度分享。金鼎奖获得者陈勇珍以“战略、组织、制度、思维、三观”为框架，系统阐述了多年沉淀的经营理念与管理实践。战略层面他提出“B2B打运动战、B2C打阵地战”的双轮驱动模式，并探索生态赋能的第三增长曲线。组织层面他强调B2B业务应借鉴现代战争中分布式作战的思路，将决策权下沉至一线，实现小闭环、快裂变的敏捷响应；而B2C业务则需要统筹规划，从SKU管理到资源配置均实现集中协同。他建议以市场划分维度推动内部协作，打破部门壁垒促进资源共享。制度层面他坚守“员工第一”的第一性原理，推崇即时激励、合伙人机制与高薪高位并举的制度设计，致力于构建共担共享的利益共同体。陈勇珍将儒释道哲学深度融入商业逻辑，以“底线思维、合作思维、共享思维”锚定经营理念，将“生意”视为“生命意义的重要部分”。他呼吁团队在赛尔集团已有的“势”中顺势而为、事在人为，共同创造更加丰富、生动且有价值的生命体验。

金鼎奖获得者徐生科深度剖析了团队实现业绩高增长的内在驱动力。2025年优腾公司业务增速位居全集团超亿美元B2B公司前列。他认为业务突围的关键在于专注打造公司品牌影响力，核心打法聚焦于“抓两头”：一是深耕头部客户，推动服务能力从个人层面向组织能力转化；二是强力推进新客户开发，通过管理层带头下沉、全员全域拓展及多渠道布局，实现新客户出货额在全集团占比第一的亮眼成绩。他将招聘定位为“一把手工程”，坚信“招对人比培养人更重要”，并在晋升机制中绑定人员培养指标，倒逼管理层持续输出高潜人才；通过并列多团队模式营造良性竞争氛围，认为“竞争一旦形成，管理就变得简单”。面对存量博弈的复杂形势，他号召团队秉持“每一年都是决赛年”的拼搏精神，锚定业绩跨越式增长目标，全力向更高规模更高能级发起冲刺。

三位金樽奖获得者的分享从不同维度展现了业务团队的战略定力与经营智慧。优琥事业部胡勇奇以“破局·突围·共赢”为主线，成功推动非亚马逊渠道成为第二增长曲线，2025年销售额实现高位增长，并创建“规模—利润—规模”的三年滚动策略，让每一次扩张都建立在良好盈利基础之上；优幸事业部陈静以 “向内求・激活力・创增长” 为导向，将客户开发打造为贯穿全年的常态化激励机制，通过动态积分打通评优与晋升通道，有效激活团队潜能，带领团队在逆境中实现业绩高速增长；凯洋国际戚琪斌则以“诚信发展，喜气洋洋”为底色，在婴童产品领域深耕不辍，坚持“不能管死，只能管活”的半中台理念，以真诚凝聚供应链，在贸易摩擦关键时刻稳住业务阵脚。三位分享者的实践共同诠释了“热爱、创造、共享”的精神内核，既有战略破局的锐气，亦有向内求索的定力，更有真诚待人的底色，为集团未来发展注入了深入思考和实践动能。

徐平炬董事长发表讲话指出，近年来外部形势复杂多变，赛尔集团在逆周期中保持继续增长，这并非依赖行业大盘的“贝塔增长”，而是组织内生的“阿尔法增长”。即便行业处于低速增长，赛尔仍要努力实现20%左右年均增长；发展韧性源于长期的日用消费品出口明确定位，源于赛尔集团全栈品类、全域市场、全新业态、全系赛道的业务战略优势，源于始终佩戴忧患皇冠不断深化竞争优势，创造组织浓厚的比学赶超氛围。规模从来不是增长的瓶颈，真正核心在于组织是否拥有阿尔法内生动力。

徐总将企业经营拆解为三重系统：经营系统（物）、组织系统（力）和心理系统（场）。经营系统是所有企业在实际运作中天然具备的生存本能。当企业规模超过一亿美金，企业家就需要有意识搭建科学有效的组织系统，这样才能够支撑更大规模更可持续的发展。而企业心理系统的搭建，则是10亿美金规模企业必须具备的，比如是否在合伙人群体中保持充分的透明与尊重，如何对待员工、股东、客户的利益优先等级等，这些都是企业心理系统需要考量的重要内容。推动商业世界持续运转的是心灵力量，是公平信任透明尊重。当今人工智能时代，组织的核心目标更应是群体智慧的涌现，是一群人如何创造出超越个体智能的认知，而群体认知达到的高度和提升的速度，最终决定了商业组织的竞争力。

徐总将赛尔发展关键词概括为“三条业务赛道、三类所属企业、三种管理方式”，外贸B2B、跨境电商与外贸生态圈构成三条赛道；直属公司、直属生态公司、生态圈公司形成三类企业；对应形成双线管理、管理协同、连接赋能三种管理方式。这一整套管理运营机制将在赛尔集团新发展阶段持续发挥传承、聚焦、激活、循环、开放的系统性作用。他认为20家1亿美元的独立企业与20家1亿美元的企业协同体，发展潜力将截然不同，区别在于通过“动力、认知、协同”的叠加产生母合效应。赛尔生态中优秀公司不断涌现，形成比学赶超的强烈氛围，横向纵向的业务协同不断强化群体竞争能力，集团作为天然的协同连接器，不断复用资源、拉平信息、创造协同、创新打法，从而实现集团与所属公司之间的母合效应。

在供应链拓展方面，徐总建议保持横向扩展与纵向升级并举。横向是从江浙走向全国甚至全球，从B2B专业系列产品延伸到跨境电商供应链；纵向升级可以积极探索品牌供应链和潮玩IP类产品，我们要非常关注“情绪价值大于使用价值，颜值就是正义”的全球消费趋势。全球化布局方面，他认为可以探索集团层面布局1/3，业务公司层面布局1/3，业务部门根据需要情况布局形成另一个1/3。他系统梳理了集团从专业产品到杂货定位、从组货模式到大客户综合服务等的多元模式发展路径，强调外贸的本质是产品与服务的动态融合而非二元对立。赛尔集团的规模竞争力恰恰源于对多元发展模式的包容与协同。未来各条赛道各种模式的潜力释放，需要继续在全球化布局、技术赋能与生态协同中寻找答案。