朱玲在赛尔的二十多年，是一条不断跨界、又不断扎根的路。这篇访谈里没有那么多管理术语，只有一单一单“退出来、卡出来”的肌肉记忆，是“让组织长出独立于个人的风险神经”的清醒，也是“先暴露脆弱，再定奖惩制度”的坦诚。

她能用财务的尺子丈量每一分投入的价值，也懂得制度的温度决定执行的高度。她在黑天鹅与灰犀牛的夹击中和团队一起淬炼出组织的韧性，也在女性管理者的成长命题里给出了柔软而有力的回答。赛尔三十周年将至，这篇访谈不只是一位老将的经验沉淀，更是一家企业何以穿越周期、生生不息的注脚。时间不说话，答案写在留下来的人身上。

文研院：近几年，外贸行业的黑天鹅、灰犀牛事件频发，单证和风控部门在经历和成功应对这些风险过，沉淀的组织力和行业经验有哪些值得分享？

朱玲：说实话，这几年被黑天鹅和灰犀牛追着跑，是很承压的，但我也越来越确信一件事，那就是让企业从被动救火转向免疫的，不是某个能人的力挽狂澜，而是把每次危机拆解成标准化的跨部门快速响应流程，让组织长出一套独立于个人的风险神经。就拿单证配载来说，那种在无数实操里“泡”出来的认知和手感，是外部招聘很难达到的。疫情下防疫物资的集采出运考验政策不断变化下的调整和应对，后来是俄乌冲突，对俄收汇时银行需要大量佐证资料，许多日用品的HS编码被归为敏感类无法结付，应该怎么办？最后这些本事全是一单一单被退出来、卡出来的肌肉记忆。我们现在一个成熟的单证员，脑子里必须装着几十个国家的隐性管制，什么产品要认证、怎么归类才合规。还得同时做成本规划，一票货去欧洲，走基本港还是中转港，海铁怎么绕开拥堵，常年泡在询价比价里，长出一种系统替代不了的直觉和手感，去年光这一块就净省了好几百万。更难的是抗压能力，常态化同一时间面对业务、货代、报关行、仓库、客户，她们脑子里一张动态优先级地图，知道哪个电话先打，哪封邮件可以缓三分钟，哪个节点拖一秒就被甩柜。这些经验并不完全能以方法论的形式书写出来，却已变成组织扎实的应变基底。

近些年，风控部门最大的转变，是从说“不行”的拦路虎，变成能拿出“怎么才行”的护航员。我们依托中信保做背调限额、甄别虚假贸易，用追加定金、控制出运节奏来缩小风险敞口，哪怕发生坏账欠款，也跟业务一起设计追偿方案。风控要做探照灯，把路照亮、把危险照出来，让业务团队该猛的时候如猛虎下山般，该细的时候有绣花针的功夫。仓储团队也在市场化运营中磨出了能打硬仗、能扛极端的底气。疫情期间库区突然关闭，他们就四处找临时堆场，露天收货、理货、装柜、监装，风吹日晒是家常便饭。俄乌冲突导致爆仓压力骤增，于是就连夜协调临时仓库，把积压的货一票一票理顺。没有谁抱怨推诿，只有一句“我来想办法”，这也成了仓储人从实战中长出来的心气，能扛事儿。

但我认为，要让这套机制真跑起来，有一个躲不开的重要前提，就是谁敢在问题刚冒头的时候主动把手举起来。我觉得有几个做法是可以分享的，首先就是我自己先暴露脆弱，带头讲失误与不足，让团队看见认错不丢人。接着，白纸黑字定奖惩制度，主动上报无责，只要不是恶意，不追责、不扣绩效，年年更新完善，年年对内传导培训。此外，我们会对错误分类处理，疏忽、冒险、恶意的处理方式不尽相同，员工就很明白，部门对犯错不是一概而论的。一个组织真正的安全冗余不是账上有多少备用金，而是有多少人能在问题出现的第一时间说出那句“这里好像不太对”。经历过多次的外部环境危机，我们真正锤炼出了自己的组织韧性，这些能力深深嵌入组织肌理，是建立在组织上的宝贵财富。

文研院：您如何来看待集团的三条赛道的发展机会，在分管工作范畴内，如何更好统筹和分配资源，助力三条赛道的发展？

朱玲：说到三条赛道怎么统筹资源，首先要充分理解赛道差异性和背后的运作逻辑。不能一刀切，要遵循一赛道一策略。

一般贸易是我们的主赛道，它的业务高峰和跨境电商的出运旺季形成一定程度的错峰互补。我们就利用这个时间差来统筹人手，团队合并操作，两条赛道共享一个人员池，忙闲互补，人效就拉起来了。单证走集中化处理，建标准化模板，把单票操作成本压下来，释放出更多人力余量。风控也是同样的思路，根据客户特性和各公司的管控力度设差异化节点，日常系统按流程运转，触碰到阈值才人工介入。仓储的主力库容优先保证一般贸易大货出运的稳定。把这块基本盘做扎实，手里才有管理带宽匀给别的赛道。

转到跨境电商，就完全是另一套逻辑了。它的链条长、衔接点多，从头程到海外仓再到尾程配送，哪个环节脱节都是真金白银的损失，而且是先备货再销售的重资产模式。对它，不能拿一般贸易那套成熟打法硬套。这条赛道的中台策略就是灵活适配，单证流程不断点，风控更多盯的是资金占用和库存周转的异常，仓储的重心则放在海外仓的资源整合利用上。

第三条赛道生态圈，我们给自己的定位很清楚：赋能，但不是包办。很多生态企业最迫切的需求，是有效控制和降低物流成本，而我们凭借集团体量和多年积累，恰好能把优质的物流资源和议价能力共享出去，帮他们降本增效。同样有价值的，还有我们踩过的坑和积累的风险数据库。集团业务公司客户基数大，风险评估和问题预警相对充分，有时生态圈公司认为自己接了一个很好的客户，拿到我们风控部门一排查，发现早就在风险名单上挂了号，这就帮他们挡掉了可能致命的损失。帮人帮到位，但不能帮成依赖，这才是真赋能。

文研院：您曾经在集团先后担任过人事行政部、财务部等管理层，现在作为副总裁分管单证、风控、仓储等条线工作，不同领域和岗位的经历，为您今天分管这些工作带来了哪些独特的视角和价值？

朱玲：做了十二年财务，又管过人事行政，这段跨界经历，回过头看，恰恰是我带风控、单证、仓储这三个团队最大的底气。

财务教会我下意识先算账。接手仓储，其他人关注面积和设备，我第一眼看的是库内容积率、周转天数和资金占用成本。货多躺一天，就多背一天成本，压在货上的钱也没法用在别处。从压缩主仓、清理死货、制定入库计划，到推出差异化收费标准，我和仓储部总监唐红岗带着团队一点点磨出方案，最后成效很明显。这个思维同样带到了风控和单证。我跟风控团队经常强调，不要为了控风险而放大风险，要算清楚控风险的成本和能避免的损失，控的成本如果超过了潜在损失，那就是过度设计。我们追求的是风险调整后的合理收益，比如新市场新客户允许一定的试错成本，就当交学费。单证也一样，上百票单据全靠人反复核对，成本太高，所以从人均效率和单票成本倒推，哪些环节能标准化，哪些能自动化，哪些异常才需要人工介入。财务这把尺子量下去，量出来的是每一分投入到底值不值。

但光会算账还不够，再好的制度也靠人来执行。管过人事行政之后，我最深的体会是，制度的温度决定执行的高度。单证和风控都是高压岗位，被催、挨批、不能出错，委屈是常有的事。做领导的如果不关注人的状态，再完美的流程也会变形。所以我搭成长梯子，让专业强、敢担当的人冒出来带队，让新人看得见盼头。设计激励时不只盯差错，更奖励主动发现风险、帮业务规避损失、提出建设性方案的行为，这样团队才敢暴露问题，而不是捂着发酵。我非常重视做跨部门沟通，带中台团队去跟业务部门解释：为什么这个条款要改？为什么限制订舱？为什么要设置风险节点等等？把背后的逻辑讲清楚，配合度自然就高了。只有这样，中台部门才能变成业务端愿意主动来商量问题的伙伴。

难得的跨部门经历给了我两样东西，一样是战略耐心，另一样是共情能力。我能站在不同部门的立场去设计制度，能把财务目标翻译成团队可执行的动作，同时用人性化的方式去激发主动性。我常跟团队讲，部门负责人首先自己不要怕犯错，连自己都畏手畏脚，很多事根本推不动。有些目的也不要急于求成，允许时间把事情理顺、让改变慢慢发生，这种定力本身就是一种管理的力量。

文研院：您还负责集团的清廉民企建设工作，能说说这项工作的初心和实际效果吗，有哪些意想不到的收获，现在面临哪些挑战？

朱玲：做了这么多年，我越来越认同一件事，企业的清廉建设不是事后去惩戒谁，而是事前就立好规矩，让规矩清晰到没人容易踩偏。外贸行业链条长、环节多，飞单、回扣、虚假报销，这些事一旦蔓延，伤的不仅是钱，是整家公司的风气。清廉建设工作初期，徐总就定了一个清晰的基调，以宣教和引导为主，用流程来把控风险和堵住漏洞。同时明确底线，一旦金额巨大、性质恶劣、反复踩线的，该移交司法机关的一定不含糊。只是在底线之上，我们愿意给一时糊涂的人留一扇回头的门。这种刚性的底线配上柔性的温度，让组织更加透明和健康。

做了几年下来，有三个效果是我当初完全没想到的。第一，员工反而更愿意主动暴露问题了。当他知道有机会改过，而不是一犯错就万劫不复，他就不会选择继续隐瞒和销毁。这个主动上报的文化，比很多监控系统都管用。第二，清廉成了我们招人的一张名片。这两年面试，好几次有年轻人跟我说，选择赛尔是因为听说这里风气正、不搞潜规则。清廉建设本来是为了不出事，结果变成了雇主品牌的加分项，这让我挺意外的。第三，它倒逼了流程的透明化。为了做到凡事可追溯、可审计，我们推动采购、合同、报销全部线上化，这些围绕清廉建设做的配套，后来发现对管理效率和规范性的提升有很大的作用。

当然，这件事做起来并不容易。集团发展到不同阶段，清廉建设面临的挑战也在发生变化。我们也在持续调整制度与执行的尺度，既要保护大家干事的积极性，也要以更严肃的态度去处理触碰底线的行为，促使集团和生态链能够可持续地健康发展。赛尔能在行业里立得住、被客户信任、被员工信赖，清廉的底子是很重要的一块基石。我觉得，只要方向是对的，这件事就值得一直做下去。

文研院：集团推行政委机制，明确政委是连接集团战略与业务公司的桥梁，政委如何在日常工作中承担好职责，发挥积极的链接作用，创造更大价值？

朱玲：集团的政委机制，我从雏形阶段就参与其中，一路走到现在，体会很深。工作做久了，最大的感受就是“你得先把自己泡进业务里，才谈得上连接和赋能”。作为政委，要常态化参加业务公司的月度会、年度会、合伙人会议等，不是为了督战，是为了吸收和学习前端的真实信息。就拿我自己分管的风控审计来说，坐在会上听他们讲客户、讲市场，信息的颗粒度完全不一样，后续的政策制定、定向跟进，自然就更精准。这种在场感，是坐在办公室里永远感受不到的。

同时承担不同公司的政委，很重要一点就是起到经验传播的作用。有些公司在会议流程、激励方案、新客打法上有很好的经验，我就有所侧重地在其他公司做分享。这些先进做法不能锁在抽屉里，是拿来用的。正是这种交叉传递，让好做法在业务公司之间流动起来，大家不用各自从零开始摸索，整体就能往上走一个台阶。

政委工作参与得越深，越能理解和认同集团的战略意图。政委的一头连着集团，一头接着业务公司。特别是当业务同事出现奖金分配额度、用人权限、人际关系，甚至家庭生活方面的矛盾点时，政委就是很好的沟通协调中间体。这种信任是一点点建起来的，把人的心结解开了，团队才能跑顺，桥也才算真正架通。政委经历也很好地反哺了我自己的内部管理，让我更习惯站在员工和业务的角度去想问题。集团土壤里长出来的这些经验，外部公司很难全盘拿走，但可以在我们自己的生态圈里生根发芽，这正是政委机制最有生命力的地方。

文研院：集团中台部门在对生态圈企业赋能过程中，承担的不同的角色和作用，您分管的这块工作在赋能工作中有什么观察和发现吗，价值被需要的关键有哪些？

朱玲：集团直属业务公司，要的是效率，单证要快、风控要准、仓储要稳，因为他们有成熟的流程和团队，中台做好加速器就行。但生态圈企业的需求则不同，他们大多还在初创期或成长期，往往一人身兼财务、业务和单证数职，缺体系、缺人手、也缺经验。对他们来讲，复杂的流程、高昂的合规成本、聘请资深专家都不是当务之急。他们最需要的是你教我干、带我干，然后我自己能独立干。这个定位想清楚了，赋能的方式就不会南辕北辙。

所以，生态圈企业最受用的赋能，往往不是大系统、大方案，而是那些能直接上手、立竿见影的东西。比如轻量化的SOP和工具包，一张清单就能帮他们避开常见的坑。再比如关键节点的陪跑和兜底，他们最怕的不是日常操作慢，而是遇到异常时没人问、没人帮。一个目的港清关卡住了，一个客户突然不付款，现金流就会面临挑战。所以我们定了条原则，叫“第一次陪跑，第二次扶跑，第三次看你跑”。货代询价怎么比、海关查验怎么应对、新客户怎么通过信保排查风险，出险理赔时需要提前准备哪些资料能快速通过审核，这些我们手把手带，让他们慢慢长出自己处理问题的能力。奥兰达公司就是个很典型的例子，总经理徐东晓说：“把职能端的事交给集团职能部门来支持，业务团队就能腾出更多精力专注做业务，发展速度明显加快。”

说到底，生态圈赋能的核心价值是什么？是给他们可复用的经验，而不是制造单纯依赖的关系。我们给方法、给工具、给清单，帮他们找到相应的端口、匹配需要的资源，但一定设有退出机制，让他们逐步成熟。同时给他们一份安全感，让他们知道真遇到搞不定的事，赛尔有人可以问、可以帮。全力的托举本身也是一种赋能。

文研院：赛尔的女性管理层占到半壁江山，您本人也是一名女性高管，在赛尔工作这些年，您观察到赛尔女性管理层的特色和特质是什么，在成为更好事业经营者的路上，我们需要做好哪些？

朱玲：赛尔的女性管理者，都是刚柔并济、务实温暖。我们这个行业做的是日用消费品，品类多、细节碎，光是整理产品、跟客户反复沟通，就需要极大的耐心和沉得下来的定力。她们具有很强的共情能力，会细心到记住客人的生日、孩子的喜好，客户来访前做大量准备工作，这种连接是带着温度的。她们很务实，会脚踏实地把手上的每一件事情认真做好，做到极致。女性也往往更谨慎，对现金流、合规的敏感度更高，看到不好的苗头会更早警觉，决策相对稳健。这些特质，放在外贸这个行业里，恰恰是能托底、能抗周期的东西。

当然，要成为更好的事业经营者，有些功课是不分性别的，但对女性管理者来说，可能需要更刻意地练习。比如敢不敢主动提要求，主动争取资源、主动发起创新，而不是等着被看见。很多时候，机会不是分配给最合适的人，而是分配给最先举手的人。再比如能不能从完美主义转向完成主义，规划做到七十分就要去迈开第一步，容忍可控的失败、快速迭代，而不是等到一百分才出手，那时机可能早就过去了。还有一点很容易被忽略，就是建立外部视角，除了埋头把自己手头的工作做好，也要抬头看路，关注行业趋势、竞争对手在做什么，主动参与外部交流，建立自己的人脉网络。

女性管理者走到一定阶段，很多也会碰触到另一个课题，不是能力够不够，而是角色怎么切换。在公司，你是决策者，要判断、要担责、要推动执行，久而久之，这套看问题、解决问题的思维会变成一种肌肉记忆，效率很高，但也很锋利。可一旦把这套肌肉记忆原封不动带回家，亲密关系就容易受损。家不是讲效率的地方，是讲感受的地方。这个切换需要刻意练习，需要内在的自我觉察，你知道什么时候该拿起铠甲，什么时候该卸下来，露出柔软的那一面。很多职场女性追求独立，把“什么都自己扛”当成强大，可在事业和家庭之间走得稳的女性，往往不是最强势的那一类，而是最有弹性的一类。家庭幸福了，你在职场上才有持续的心力去冲锋。

文研院：赛尔文化对您的工作和生活影响大么，是否可以分享一下您的故事？

朱玲：大家现在看我，都说我很理性，其实我原来并不完全这样。我以前是个很感性的人，有点毛躁、着急，想到什么就冲上去，很典型的白羊座性格。现在那股冲动其实还在，只是经历多了，年纪也增长了，看事情的角度多元了。我不再只盯着自己要做什么，而是会下意识地去想，对方为什么没这么做，他没做的原因是什么，是不是我漏掉了什么。这种习惯让我在做任何决定之前，先学会去理解别人。慢慢地，我对“延迟满足”也有了很深的体会。生活上不会去够那些超出能力的享受，日子简单反而轻松。工作上也不再急着马上得到认可。只有一次一次地拿出方案，真正帮他们把麻烦解决掉，他们才会从心里觉得你是站在他们那边的。信任是磨出来的，不是讲出来的。

我很认可集团的两个核心价值观，达人成己和勤勉精进。达人成己，我自己先做到倾囊相授，也要求下面的管理层必须这样。怎么检验？就看新人能不能在规定时间里独立操作、独立应对问题。如果师傅藏着掖着，新人一直顶不上来，我是会直接干预的。下面的人培养出来，你才能腾出手去承担更多的东西。否则，不光你自己卡在原地，也阻碍了团队的发展。勤勉精进，这是刻在赛尔骨子里的东西。徐总在很多年里面，基本都是最早到公司，最晚才离开，这是作为领导者的一种无声却坚定的示范。所以我对部门管理层也有要求，但我不支持无效加班。

我常对团队管理层说，我们要有产品经理的思维，要主动去了解业务部门需要什么。业务的需求，才是我们中台部门存在的理由。如果哪天业务不需要你了，你这个部门就没有价值。这种危机感，加上从徐总那里耳濡目染来的成本意识，已经成了团队的习惯。文化从来不是贴在墙上的口号，是一层一层浸润下去，最终长在每个人的行为里的。

文研院：赛尔集团马上要迎来创立三十周年的特殊节点，您作为在集团工作时间比较长的老同事，最大的感触是什么、有什么样的期待和祝福？

朱玲：从2004年到现在，二十多年了，我自己也没想到会在这里待这么久。中间也有猎头找过我，也经历过挫折崩溃的时刻，但我从来没动过要走的念头。为什么？因为这里有我愿意为之奋斗的事业，珍视的伙伴，更有一种让我安心的文化与氛围。我一直提醒自己，不是我有多厉害，是赛尔给了我强大的土壤。离开了这片土壤，我可能什么都不是。我特别感激徐总，他的睿智和包容，在我迷茫的时候给过我指引，在我犯错的时候也给过我包容。还有彩姐，刚进公司那会儿，她手把手带我，让我最快地适应了节奏。这一路走来，太多赛尔人给过我支撑，团队里的每一位伙伴，不分彼此地挺着我。徐总很喜欢加缪的一句话，我也觉得特别贴切：”不要走在我后面，我可能不会引路。不要走在我前面，我可能不会跟随。请走在我的身边，做我的朋友。”真的就是这样，能步调一致、同频共振的伙伴太稀缺了，需要用心珍惜。这也是我能在赛尔坚守二十多年的原因之一。

我早就不把这里当公司了，这里就是家，满心盼着这个家能越来越好。我也会去寻觅可以接棒的人，希望他们能像我们这一代人一样，为赛尔这个家筑牢更坚实的支撑，让赛尔的精神与文化在代代相守中薪火相传。我期待三条赛道如江河，在奔涌中彼此滋养，越走越宽，最终长成一片生生不息的协同海洋。我也坚信徐总擘画的战略蓝图终会开花结果，那些暂时的委屈与蛰伏，不过是一场长跑中必经的呼吸调整。时间从来不说话，但时间会给所有的开拓者和坚守者一个答案。

赛尔马上要迎来三十周年了，这艘大船走到今天，既有劈波斩浪的锐气，也有锚定风浪的定力。我最大的心愿，是每一位同舟共济的赛尔人，都能被岁月温柔以待，让每一份善意与坚守都能得到回响，让我们的大后方永远稳固。这条路还长，但我很庆幸，这一路是和你们一起走的。