2005年2月，我结束了上一份工作，正在寻找新的方向。一个偶然的机会，我在报纸上看到了赛尔的招聘信息，便投出了简历。

当年还是徐总亲自面试，具体问答大多已随年月模糊，但“公司近期要上ERP”这句话至今清晰。2005年ERP还是个新鲜事物，这句话瞬间吸引了我。我暗自想：如果有机会，就这家了。

赛尔的效率也让人印象深刻，从面试到收到入职通知只用了一天。这一天，却留住了我二十年。

起步：一人扛三岗

入职后我主要做硬件维护，因工作需要，也开始自学设计软件。

2006年，公司搬迁至银亿外滩大厦，ERP系统正式上线。系统上线了，却一直跑不通。公司流程复杂，业务流程盘根错节，诸多环节需要定制开发，而外部开发方的响应速度难以匹配业务节奏。导致上线近一年，系统仍无法完全脱离旧有模式。

也是这一年，乐琪海加入了团队。因为乐哥的到来，我们得以重新审视ERP推行的难点。商量之后，我们决定自己干。

ERP用DELPHI开发，却使用自有的编译器框架，没有文档和教程。唯一的学习途径，就是趁开发人员上门服务时在旁观摩，盯着屏幕一行一行记。一时求学若渴，面子早已抛在脑后，人家都准备下班了，我临了还得再追着问几句。

靠着一门心思死磕的执念和以前打下的DELPHI基础，几个月后，我摸到了门道，逐渐掌握了方法。就这么磕磕绊绊地开始了自主开发，把业务需求一点一点写进了系统。但人力依旧匮乏，这种分身乏术的状态，一直到公司搬至研发园，才有了转机。

成长：被电话“打”出来的全流程

2010年，集团迁入研发园。当时的主管领导朱玲姐对团队进行了更明确的分工，将原本7人的团队做了新的划分，设计与软硬件分开，软硬件部门4人，分别在宁波和义乌，设计人员3人。我终于可以腾出手来更专注于软件开发。

2012年，优景公司成立，时任总监周玲燕找到我，希望能搭建一套全流程外贸软件。这对当时的我而言是前所未有的挑战——彼时我们的系统仅跑通了单证和财务的部分环节，面对复杂多变的业务流程，几乎是从零开始。所幸侯总和周总给予了极大支持，调动了大量人力资源配合调研与测试。

那段日子，我仍兼着硬件维护，白天处理硬件，晚上回来接着改代码。前后打磨了近两年，2014年初，优景公司的ERP正式上线。

原以为上线意味着阶段性收官，没想到却迎来了更艰难的时刻。

因前期准备不够充分，培训和测试未能全面覆盖，上线当月手机里几乎全是同事们的询问电话，一天一百多个来电是常态，我常是一边装配电脑，一边用肩膀夹着电话解答业务疑问。但正是这段焦头烂额的经历，将外贸所有环节：采购、单证、报关、结算……硬生生烙进了我的脑海。从此写代码不再是照着需求单子逐步实现，心里渐渐有了一张完整的全景图，知道每一条脉络连着哪一头、挂着哪一段。

拓荒：从零蹚出一条路

也是在2014年，时任优胜副总的邵总找到我，说优胜计划尝试跨境电商这一新赛道。

当时跨境电商在宁波还是新鲜事物，懂的人寥寥无几。我心里也没底，但是觉得这件事值得一试。恰逢邵锡栋来面试，得知他曾是一家大型跨境电商企业的核心开发人员，便特向主管人事的方总请示，方总知道缘由后当场爽快答应。我们由此搭建了集团第一套跨境电商系统，也是集团第一套B/S架构的软件。没有现成的路可以走，只能边想边做，边做边改。每写一行代码都是在探路。

后来，随着刘健、翁健红等几位骨干相继加入，人才一个接一个地聚拢，宁波信息技术组的软件框架体系逐渐成型。

2016年，在喻总的带领下，信息技术部正式成立，宁波团队从原本的6人增长到14人，多了一倍不止。此后几年，宁波与义乌两地团队协同努力，一家一家把ERP铺了过去，到目前为止集团各公司已基本覆盖。

转折：从大家长到搭台人

然而，团队壮大了，问题也来了。2018年前后，宁波软件组在一年内流失了多位核心成员，那段时间，我每天提心吊胆，怕系统出问题，怕下一个转身离开的是谁。

痛定思痛，我觉得问题很大的根源在我，大家长心态太重，管得太细、揽得太多，反而把大家的手脚捆住了。

改变从推行项目负责制开始。我按照每位同事的特长划分项目，由他们主导，我辅助，同时鼓励每个人建立自己的个人IP。渐渐地，刘健、翁健红、乐琪海、王泽、张启帆等各自领域的专家成长了起来，如今个个都能独当一面。

有些道理非得撞过墙才能懂：一个人或许能走得很快，一群人才能走得更远，而要让一群人走得远，你得先学会往后退。

新篇：从台前到幕后

2020年，集团入驻自购的赛尔大厦，团队更庞大了，问题也更复杂。软件组内部职责不清晰，运维与开发相互交织，每个人各管一摊却互不通气，服务质量全看个人；宁波与义乌两地信息流通不畅，好应用难以同步，好经验推不过去，造成内部损耗……导致团队发展一度停滞，部分核心成员因方向不明而选择离开。

直到纪总推动改革，将数字技术部分成了三个中心：软件研发、系统运维、技术服务。我开始负责运维中心的管理工作，工作重心从开发运维正式转向团队管理。

从自己写代码变成管理写代码的人，这条路走了十五年。位置换了，琢磨的东西也不一样了。从前想的是这个代码怎么写，现在想的是怎么让每个人都顺当地把手上的事情做好。

接手初期，运维中心项目多而杂，每个系统“沉”在各个组员手中，信息流通不畅。我做了两件事：一是建立两地月度信息沟通机制，每月由一位同事就一个系统进行培训分享，推动先进应用在集团内同步推广；二是设计以运维项目数和工作量为核心的考核制度，每月评选前三名给予激励，让大家能清楚地看到干多干少不一样。

跑了一阵发现，光激励前列还不够。排在后面的人，每月看着激励名单上没有自己，时间长了也就无所谓了，积极性也会走低。2026年，我们再次调整考核思路，不仅要激励“优等生”，更要提升“后进者”，帮他们找堵点、补短板，让他们也能往上走一步。从“让跑得快的人跑得更快”，也要让“走得慢的人也能跟得上”。

位置变了，工作方法也跟着变，从前是灯，在前台发光，现在更像灯座，不再独自发光，但让每一盏灯都亮得稳当。

下一程：光还亮着，路还长着

二十年，我亲眼见证了这家公司从不到1亿美元的传统外贸企业，成长为年经营收入超20亿美元、一般贸易出口、跨境电商出口、外贸生态圈三大赛道并行的大型外贸集团。

我自己，也从当初一个人扛三份工的单打独斗，到带着一群人走，再到如今退居幕后、为团队搭台；从技术为主、管理为辅，到如今以管理为核心、以成就他人为要义。集团往前走，我也往前走。方向偶尔转弯，脚步没停过。

二十年，变的是岗位和角色，不变的是那份最初被“ERP”三个字母点燃的好奇与热忱。

感谢赛尔，给了我这样一个舞台，让我在时代的浪潮中，与一群人并肩前行，共同成长。

写给赛尔，也写给自己，和那些一起走过的人。