2000年7月20日，天刚蒙蒙亮。

我把仅有的一件行李扔进那辆皮卡车的后斗，发动引擎，从宁波出发了。一路穿过崇山峻岭，握方向盘的手心有一点湿，与其说紧张，更像是一种说不清道不明的激动。

那时我正值而立，不曾细想未来。

窗外是盘旋的山路，七月的稻田绿得发亮。一路向西，驶过新昌，经过嵊州，穿过东阳，六个多小时后，“中国小商品城”招牌已赫然在目。

义乌到了。

我接到的任务是：接替Tom Tang（现在的凯越汤总），在义乌把办事处支棱起来。汤总是义乌办的拓荒者，1999年就在这里扎下了根。他对我说过一句话：“这里什么都没有，所以什么都有可能。”至今我仍深记在心。

一周的交接时间，汤总像带徒弟一样，带着我走遍了当时义乌小商品市场（现在篁园服装市场位置）的每一条街巷、认识每一个能认识的工厂和摊位老板。他把人介绍给我，把客户交代给我，到银行教我以存单替代现金付款，把那些年积累下来的门道，哪家工厂交货准时、哪家质量靠谱、哪家老板说话要打折扣，统统倒给了我。

那一周，我感受到了一种东西。它不在制度里，也不挂在墙上，而是一种真真切切的传承。

师傅领进门，修行在个人。汤总离开后，90平米的民居里，就剩下一台电脑、一台传真机、一台打印机和我。

后来的故事不断发生。苟林峰来了（三个月后他赴美留学，后移居大洋彼岸）、邬能福来了（人称福哥）、付小勇来了（后调往宁波凯越）、陈勇珍来了（现任集团副董事长、联席总裁、优胜公司总经理）、还有陈朝辉……一个团队，就这样从无到有，在90平米里慢慢长大，一路见证着公司发展。（当时有很多宁波同行都在义乌设立了办事处，有的比我们还早，规模更大，但论成功，非赛尔莫属。）

苦吗？苦。所有的操作都是最传统的，发邮件要靠拨号上网，动不动断线重发，熬到凌晨是家常便饭。记得有一次高烧，我在办公室边挂点滴边工作。

但说实话，跟我们在山村里的童年比起来，这点苦算什么？有饭吃，有活干，有盼头。对一个从山沟沟里走出来的孩子来说，月薪能拿600元，在城里拥有一份工作已是天大的福分。

那个时候，我们不知道什么叫内卷，只知道珍惜。

还有一件事现在说起来像个笑话：当时由于大多数货款都是赊账，靠的是诚信，工厂老板们难免担心我们跑路，常在深夜查岗。打开门，一张熟悉的脸：“老弟，我来看看你们。”

看什么？看那台电脑还在不在，看传真机还能不能响，看人还在不在。

后来再遇到那些当年的工厂老板们，提起这段往事，我们相视一笑，那笑里全是并肩走过的岁月。

给你们讲一个我至今想起来还会眼眶发热的故事。

那是义乌办出货量最猛的一段日子。客户下单以柜为单位，一个柜、两个柜、五个柜……我们几个人的眼睛都是红的，不是哭的，是盯货盯的。

有一天，我们的出货量冲到了12个高柜。当时义乌办才5个人，从宁波借调了殷龙辉、龚旭东2人，满打满算一共7个人。而且没有仓库，没有货场，只能把小区道路当成了临时堆货装柜场地。

天未亮，第一车货就到了。接下来就是一整天高强度的作战：边收货、验货、点数，边安排装柜。所有人马不停蹄，像一台台被调到了最高档位的机器。

工厂的老板们也很够意思，亲自带着工人来帮忙，一起搬货。没有人计较这是谁的事、谁的责任，大家心里只有一个念头：把货装出去。

中午的时候，天空突然暗了下来。“要下雨了！”不知道谁喊了一声。

所有人的心都提到了嗓子眼。货都堆在露天，柜还没装完，一场大雨下来，损失谁来担？这个时候，装卸工领队的徐春生（现在为集团仓储物流部的老徐）站了出来。他提前预判到了天气，早早就买好了几大卷防雨薄膜。他带着装卸工人们，像打仗一样，在我们收货验货的同时，用最快的速度把货物遮盖得严严实实。

雨真的来了。大颗大颗的雨点砸下来，砸在薄膜上，砸在我们的头上、身上。没有一个人躲。我们继续收货、验货，继续装柜。衣服湿透了，贴在身上，分不清是汗水还是雨水。有人摔了一跤，爬起来拍拍泥，继续搬。有人嗓子喊哑了，还在点数：“一百二十三、一百二十四……”

晚上十二点过，最后一个柜门关上，落锁。所有人瘫坐在小区的水泥地上，像七条被海浪冲上岸的鱼。没有人说话，不是因为没话说，是因为太累了。然后，不知道是谁先笑了一声，然后所有人都笑了。那笑声在深夜的小区里回荡，只有一起扛过枪、一起流过汗的人才能听懂。

夜宵是办事处楼下的江西小炒。啤酒倒进杯子里，泡沫溢出来，碰杯的声音叮叮当当。

那一刻我明白：这就是团队。不需要那么多大道理。

后来我常常想起那天。不是因为那天的业绩有多亮眼，而是因为那天我真正明白了，一群人拼尽全力做成一件事之后的快乐，是任何物质奖励都无法替代的。

2008年起，公司进入规模化、职能化、组织化运行管理。我开始组建自己的业务部，角色也从原来什么都做逐渐转向以业务为主。

在此之前，我既做采购，也兼人事招聘、财务审核、政企对接、行政服务、仓储运行、办公租房、装修扩建、国内外参展等等，名义上算办事处的负责人。其实说白了，就是哪里需要往哪里补的杂工。

转变来得很快，业务发展得也快。

我陆续接触到一群在欧洲做百货批发和商超的温州籍华商朋友。他们主营义乌小商品，跟我们简直是天造地设的一对——语言相通，需求匹配，加上华人圈子的互相介绍，业务量一度飞涨。

华人圈子讲情谊，讲关系。初期效率极高，吃顿饭、喝顿酒，生意就谈成了。合同？不急。账期？好说。

这种基于乡情和信任的合作模式，带来了增长，也埋下了隐患。老一辈海外华人吃苦耐劳，完成了原始积累，但受限于时代和信息，经营上往往缺乏差异化意识与长期规划。相互间的模仿复制、盲目扩张，导致市场一旦饱和，就极易陷入同质化竞争。当个别合作伙伴经营不善、资金链断裂时，恰恰是“朋友”这二个字，让我模糊了在商业合作上必须坚守的规则边界，导致危机传导，两年下来，合作欠款超过千万。

一千万对于当时我们的体量来说，是一个足以压死骆驼的数字。资金链绷得像一根快断的弦，我每天睁开眼睛第一件事就是想：今天的货款从哪里来？

我们开始催款。沟通语气从客气变成焦急，从焦急变成淡漠。对方的态度也从“兄弟你放心”变成“资金缺口，再缓缓”，最后杳无音信。

合作断了，业务转走了，团队散了，元气伤了。时至今日，仍有几百万欠款挂在账上。它像一道无法愈合的疤，想起时还会隐隐作痛。

外人总说：“你们大公司，亏一点算什么？况且老板还是你弟弟。”

我只能苦笑，那是两个维度。生活中，兄弟间有求必应。工作上，却是严于律己。利益他人优先，自己默默承受牺牲。

你没站在那个位置上，就不会懂得那种夜不能寐的滋味。但回首这二十六载，我心中留下的绝非怨怼，而是长久的感恩。感谢给予我舞台和信任的领导，感谢毫无保留带我入行的前辈，感谢风雨同舟的团队，甚至，也感谢那些曾带给我挫折与教训的人。尽管这笔学费很贵，却买来了一个让我记一辈子的教训：风控不是业务的后勤，而是业务的生命线。

华人圈在全球的生意版图里占比惊人，它拥有巨大的能量。语言互通、沟通高效、理念相通、办事雷厉风行等等是最大优势，只要能在情谊和规则之间找到那个平衡点，这片市场的潜力是无穷的。怎么找这个平衡点？值得我们思考与探索。

2018年，我决定改革。原因很简单：90后、95后、00后起来了，时代背景不同了。

这些孩子跟我们不一样。他们不是在苦日子里泡大的，读过书，见过世面，有自己的想法和脾气。只要不顺心，说走就走，干脆得像夏天的雷阵雨。

他们需要的是可预见、可视化的机制，而不是我们这代人习惯的后知后觉。改革的核心理念是，促进团队凝心聚力，所谓人心齐，泰山移。

改革的方向也很简单：谁干得好，谁就拿得多。让一批优秀、努力拼博的人率先拥有获得感、达到超预期的收入，让他们成为榜样，让其他人看到希望。然后，大家一起往前跑。

说起来简单，做起来要命。改革势必会触动原有的既得利益者。有人出走，有人质疑，有人说“瞎折腾”。那段时间，我晚上躺在床上，脑子里像有一群蜜蜂在嗡嗡叫，翻来覆去就是睡不着。反复问自己：这个思路，到底对不对？该不该坚持？

2020年，一个众所周知的原因给整个世界按下了暂停键，却给我们的改革按下了快进键。

防疫物资成了全世界最抢手的东西。全国静默，交通中断，工厂停产。而湖北仙桃作为全国最大的防疫物资生产基地，同时也是离风暴中心极近的城市。客户哭着喊着要货，我们只能硬着头皮前去抢货。

但问题也摆在面前：谁去？公司车辆因各种原因不能派车，我不勉强，也完全理解。谁愿意拿命去赌一单生意呢？

我也不忍心让别人去，所以决定自己去。找谁做帮手呢？我首先想到了质检组的张卫锋经理，他做事老道稳健，对收验货有着丰富且专业的经验，是一位理想型的得力帮手。于是我询问他的意愿，他毫不犹豫地说：“徐哥，我跟你去。”我盯了他三秒钟，只说了四个字：“明天出发。”内心百感交集。

那一路，高速公路上几乎看不到别的车，整条路像是为我们两个人修的。800多公里的路程只用了八九个小时，中途只在空旷的服务区停下来吃碗泡面，热气迷糊了双眼，谁都没说话。

到了仙桃下高速，过关卡，审证件，查出行码，层层检查。好在我们提前办好了手续，一路还算顺利。

进了市区，整条街空荡荡的，像座空城。辗转两个多小时，碰了很多壁，最后才找到一家政府指定的小旅馆。房间里简陋到只有一张床、一张简易桌、一把椅子、一个卫生间，连早餐都不提供。但那一刻，我觉得那是我住过的最豪华的酒店。

一个半月，三趟仙桃。别人往外撤而我们往里走，每次停留抢货一周。后来有人管这叫--逆行。

每次出发前，家里人的那份嘱咐和担心都能用眼看得出来。我安慰她们说：“其实没有想象中可怕，只是街道上人少一些而已。”然后深呼吸一口，便踩着油门出发了。

最难的是拿货，我们提着现金去“抢”，半夜开车去堵工厂老板，电话中声音低到尘埃里：“求你，这批货留给我，我马上就到。”只求那一批批物资能装进我车里，才对得起这一趟趟逆行。那个时候，只恨分身乏术，为了和时间赛跑，我与张卫锋经理兵分两路，日夜连轴转，只要能多抢到一件物资，我们都觉得不虚此行。

后来，货物顺利交付，不仅公司赚到了钱，更重要的是，我们真真切切地为海外客户抢到了救命的防护。经此一役，业务员们乘势而上，业绩与收入双双攀升。看着大家一个个眼里有光、斗志昂扬的模样，我知道，这支队伍的信心立住了，打硬仗的斗志也彻底被点燃了。（后来有幸得知，宁波赛尔在仙桃的防疫物资行业已成为一段佳话。借此，对张卫锋经理的无私和大无畏精神表达最诚挚的感谢和崇高的敬意）

更重要的是：改革逐渐被验证了。

从2020年到2025年，部门的业绩从倒数一路冲到了领先。五年间，没有一个主力业务离职。改革的力量在实操中被多次验证，并被大家广泛接受。那些曾经质疑改革的人，态度悄然转变。改革的经验，也开始被其他部门借鉴。

回望这段路，我从不觉得自己有过人的天赋或手段，只是在所有人观望、犹豫的时候，先迈出了那一步。有时候，管理者不需要多聪明，只需要在关键时刻，敢于挺身而出。

2019年底，我跟陶峰说：“B2B老业务你来管。”不是我不干了，而是经过10余年的共事，我确信他足够优秀，也值得更大的舞台。俩人分工可以做更多的事，我想把他推到台前，让他承担更大的责任，发挥更大的才能，做决策、扛结果，实现更大的人生价值。

与此同时，我们按改革思路，开始拆分业务组、采购组。为什么拆分？因为不想一个人在前面跑，后面跟着一群人。想让更多人跑起来，内部形成比学争优的氛围。

拆分的逻辑很简单：给优秀的人舞台，让他们在带团队中得到锻炼。当他们开始操心别人的业绩、开始为团队的结果负责的时候，他们就不再是业务员而是管理者了，并作为榜样引领团队前进。

陶峰和团队用业绩证明了自己。那几年，他们把业务做成了一个标杆，团队带得有声有色，从吊尾一路冲到领先。

授人以渔，达人成己。这八个字，是我这些年对管理最深的体悟。

汤总当年带了我一周，那一周的“渔”，让我受用至今。我现在要做的，是把“渔”传给更多的人。

2020年，我与陶峰明确分工后，我负责拓新增长业务，做宠物用品。

陶然是在那时候加入的。他懂宠物行业，有经验，有资源，有热情。我们用了半年时间，搭起了200平米的样品间，做了产品册，开了国际站，组了团队。

看起来一切都对了，但市场不买账。

传统B2B业务和宠物专业团队之间出现了业务重叠，传统业务能做宠物用品，而宠物专业团队反而受到限制。销售一直上不去，试了国际站、淘宝、亚马逊，投入不小，却收效甚微。

新项目未达预期，但它把我们弹向了另一条赛道：跨境电商。

2020年是跨境电商的暴发期，大家都往里冲，2021年我们也跟着往里冲了。结果赶了个末班车，苦陷了三年，公司内部其他部门的电商业务陆续关停了。领导劝我多次：“算了，转方向吧。”

但我觉得已经积累了一些关健的经验，摸索出了一些门道，放弃就意味着经验归零。再看看团队期盼的眼神，我下定了决心：“我想再试一次。”

2024年，我们从小件商品转向了大件商品。这次我们学乖了，不再莽撞，不再贪大。集团里有很多兄弟公司的跨境电商做得很成功，我厚着脸皮去问、去学，他们也不藏着掖着，把经验、资源、教训全都倾囊相授。

第一年，盈亏平衡。没有暴利，没有爆款，更谈不上逆袭，只是从泥潭上挣扎着爬了出来。但这就够了，对于一支曾经在生死边缘徘徊的团队来说，活下来，就是最大的胜利。

尽管跨境电商的红利期已过，粗放式的野蛮增长时代也已终结，但线上市场的占比仍在持续增加。我相信，做生意的底层逻辑不会变：控制风险，稳健增长，不贪，不急，不惧；不盲目扩张，不跟风内卷，不做短期操作。用平常心及常规业务的心态来看待，它依然是一条值得长远布局的有益赛道。

2025年，电商业务实现了全面盈利，更重要的是团队专业能力的实质性提升，特别是对产品包装尺寸、毛净重规则与尾程费用的计算有了全面的掌握，为后续的发展奠定了坚实基础。虽然目前规模和体量尚小，但上升空间巨大。道阻且长，行则将至。我们的脚步将更加坚定，并对未来充满信心。

2000年7月的那个早晨，我开着皮卡车驶进义乌的时候，正值而立之年。

从90平米民居里拨号上网的采购员，到如今同时经营着传统外贸和跨境电商的副总经理。从一颗只知道把自己拧紧的螺丝钉，到一个努力理解每一个齿距、协调整台机器运转的齿轮。

这条路，我走了二十六年。但我知道，还没到终点。

赛尔的三十年里，有多少人像当年那个开着皮卡闯进义乌的我一样，在这个平台上从青涩走向成熟，从迷茫走向坚定？

我们都曾是螺丝钉，我们都在努力变成齿轮。

只要齿轮还在转动，赛尔的巨轮还在向前，我们的故事就仍在继续。