因为信任，所以选择

2008年夏，珞珈山下，我从武汉大学国际经济法专业毕业，还挺幸运，拿了个“优秀毕业生”的称号。之后十几年，我一直在采购和供应链这条路上慢慢打磨、积累经验。因为身处外贸行业，对于赛尔低调务实的作风，还有愿意给年轻人充分机会和信任的企业文化其实早就耳闻，且由衷敬佩。带着这份早已埋下的认同，直至2019年，我做了一个旁人难以理解的大胆决定——归零重启，加入赛尔集团，从优远公司的一名部门产品开发专员重新开始。当时身边不少人觉得我有点傻，都有了11年经验了，何苦从头再来？我的想法其实蛮简单，对赛尔这种开放包容、推崇合伙人机制、成就彼此的企业文化早已心仪，天然就有一种信任感，所以打心底里愿意加入。

如今，七年过去，回首这一路，说实话，我觉得能进赛尔，值了！这七年其实是我和赛尔的一场相互奔赴、相互成就。从优远一个产品开发专员，到超级卖副总监，再到今天优琥事业部副总经理，一步一个脚印，一年一个台阶。不过说真的，比肩上的职级更令我心潮澎湃的，是我与一群志同道合的伙伴一起，将超级卖这颗微小的火种从一个刚起步的小部门培育成了独立的优琥事业部，并在25年创下人均操盘量全赛尔第一的成绩。我们还是优远唯一在同一季度内捧回“优秀团队奖”与“协同突出贡献奖”的团队！

这篇文章不说漂亮话，只愿以最真诚的姿态，与自己，也与每一位读者，进行一场深度对话。我想梳理的，是这些年我们在业务战略上怎么一路试错、一路调整。在人才梯队建设上怎么一步步搭建团队、把底子筑牢。在遇到坎儿的时候又是怎么咬紧牙关，扛过来的。但千言万语，最想说的还是一句，感谢赛尔，感恩赛尔文化对我、对优琥的深度赋能！

战略迭代，在战斗中学会战斗

哪有无心插柳柳成荫，优琥的每一步向上，都是全力以赴的水到渠成！运气或许有，但最核心的还是我们战略的持续迭代与执行力的不断升级。

产品开发：从买手到造物

自创立超级卖起，我便深知，在当下的市场中，靠“随手问问价、随便买点货”想做出能“打”的产品，门儿都没有！

优琥的新品开发策略说出来也很“野”！爆款移植，就是把线下的爆款搬到线上，把A平台的爆款复制到B平台，实现跨平台互通；全球掘金，专门盯着加拿大、英国、德国这些非美大站点去做定向开发；模型拆解，深入头部电商平台，扒拉出爆款，提炼并把爆款的模型啃透，为我所用。

在此基础上，我也总结了一套自己的“4个3”新品开发策略：瞄准3个核心竞对、拥有300万美金类目体量、坚持300美金高客单价定位、守住30%产品毛利率底线。

所以你现在能看到优琥的产品，结构越来越“傻瓜式”好装，功能越加越多，包装反而越做越小巧。仅在2025年，通过对美国市场产品进行拆装优化与材质升级等方式，我们就实现了运费率较去年下降1个百分点的突破。

老品深耕，胜过盲目拓新。2025年起，我们果断调整战略重心：不再一门心思追新品，而是回过头来，把老产品好好深耕一下。优化包装、优化产品、优化装柜，能改的地方一点一点地抠细节，把每个类目的潜力真正挖透。说白了，与其在未知中寻找新大陆，不如在已知的土壤里精耕细作，把已有的机会做到极致。

自己搞设计，跟靠谱的供应商深度绑定。从超级卖业务部到优琥事业部，五年间，我们在产品开发上经历了三个比较大的转变，从问价买货到自主设计开发；从跟谁都合作一点，到逐步筛选、留下真正靠谱的核心供应商；从只看价格，到现在从四个维度综合掂量，资金稳不稳定、配合度高不高、愿不愿意一起搞开发、成本优势能不能持续。

这些调整带来的变化也很实在。结构上的优化让产品更稳定、安装也更省事。材料上的升级实现了轻量化并有效降本。优琥的每一步都没白走，每一步，都算数。

多市场多平台：两条腿走，走向全球

在市场这块，我们很早就跳出了单一市场的桎梏，不死磕北美，而是放眼全球。为此，我们陆续引进了加拿大、澳大利亚、英国、德国、法国、俄罗斯、墨西哥这些核心站点的多语言人才，一步步把非美国家的运营团队搭了起来。效果也实实在在，非美市场业绩占比明显提升！现在回头看，这个路子走对了！

我们的多平台布局，其实从超级卖成立第一天就开始了。想法也很简单，亚马逊要做，小平台也要做，双管齐下两条腿走路才稳当。现在我们覆盖的平台包括Walmart、Wayfair、eBay、Homedepot、独立站，还有其他一些小平台。2025年，非美业务规模一举突破1000万美金。非亚马逊渠道已经成为我们的第二增长曲线，避免了把所有鸡蛋放在一个篮子的风险。

成立优琥事业部后，我们更进一步，启动多地联动模式：以宁波团队为核心，在杭州、武汉都设立了运营中心，几个地方联动着干。结合总部成熟资源和区域的人才优势，实现1+1>2的协同效果。这样一来，不光提升了效率，人才也更愿意来、留得住。因为，一个人可以走很快，一群人可以走更远！

从超级卖到优琥，五年的业务战略迭代，本质上是一部“在战斗中学会战斗”的进化史。产品端，从买货到自主设计；市场端，从亚马逊到多平台，从北美到全球多极；运营端，从粗放到全链路精细。战略，从来不是写在PPT上的漂亮话，而是从一次次试错、调整、升级中，慢慢“长”出来的。

人才是团队最深厚的底气

所有战略的背后都是人。业务能跑多快，全看人才梯队能不能跟得上。

在优琥，我们的晋升通道很透明，不管你是老员工还是实习生，都能清楚看到自己的未来在哪，不同岗位的晋升都会对应明确的业绩指标。我们的理念很实在，有业绩，才有尊严，才有收入，才有晋升，才有未来。一句话：业绩说了算。这样每个人都知道“我在哪里”、“我要到哪里”、“我该怎么到达”。

我可以拍着胸脯说一句，优琥目前所有的管理层，均源于一线淬炼，拥有三年以上的实战沉淀。2025年，我们9个运营岗位管理层贡献了55%的业绩。

举几个具体的例子。Soso Lin，从超级卖刚成立那会儿就一路追随，第一年个人业绩就干到了2000万美金，如今已是带领优琥冲锋的副总监。再说Zemel，2021年年底加入，从普通运营做起，2024年，个人业绩做到了1308万美金，直接拿了当年的销冠，现在已成长为优琥的经理。这就是典型的一线淬炼、实战成长，没啥捷径，就是一步步干出来的！

我的核心管理信条特别简单，管理岗的本质不是坐在那儿写汇报、开大会，而是深入一线的作战指挥。在团队里，比“你要做到”更有分量的是“我也做到了”。 所以在我们这儿，所有管理层都必须深入一线，管理和业务绝对不能脱节。你不能光指挥别人干，自己手里的业绩也不能落下！

而对于第二、第三梯队优琥则着眼长远，建立了三大能力培养体系。

抗压能力，我们在招聘源头就锁定具备强抗压与自驱力的潜力人才，毕竟跨境电商这行，节奏快、波动大，没点内力和热情，真扛不住。

学习能力，优琥的人才观就三句话：学历代表过去，能力代表现在，学习力代表未来。所以我们优琥全员都在刷得到App，终身学习不是口号，而是实打实要每天去做的事情。

执行能力，事事有回应，任何任务必须在第一时间给出反馈，做到沟通及时、信息透明；事事有结果，以结果为导向，确保每一项工作都有清晰的结论或产出。

此外，优琥内部还推行“轮岗+实战”，让人才在硬仗中学习，边实战边攒经验，练出独立思考和解决问题的能力，不是培养可随意替换的螺丝钉，而是构建可持续的组织梯队。

总而言之，优琥的业绩增长，本质上是人才厚度增长的外在体现。清晰的晋升阶梯让每个人看到未来，内部培养让每个管理者都不脱离实战，而第二、第三梯队的持续成长，才是优琥能面向未来的坚实底气！

危机是最好的老师

没有什么部门发展是永远一帆风顺的，我们这些年该踩的坑，一个没落下。但我们的态度始终如一，拥抱危机，因为危机是最好的老师。我们的韧性就是在一次次被干趴下，又一次次爬起的过程中，慢慢锻造出来的！优琥今日的皮糙肉厚，来自昨日的伤痕累累。

第一次危机，2021年团队大换血。彼时我正在4S店保养车子，手机却接连弹出很多信息，仔细一看，好家伙！全是离职申请。那段时间超级卖团队的新人几乎走了个精光，人心惶惶。我记得有个小伙伴私下问我：“奇哥，是不是……要散了？”我说：“散啥散，稳住，我们能赢！” 结果呢，我们抓住了疫情期间北美电商户外需求爆发的窗口，顶住压力，在一片混乱中重建起秩序，成为优远当年唯一盈利的部门。那一年我最大的体会是：危机时刻，比的不是谁更聪明，而是谁更稳得住。

第二次危机，2022-2023年库存危机。这次是自己把自己坑了。因为备货没把控好，导致仓库里库存堆得跟山一样高，每天看着库存的数据和费用，心都在滴血。好在此前布局的多平台策略发挥了作用，我们以极限周转跑出韧性，反而成为这次危机中亏损最小的部门。有同事开玩笑说：“奇哥，咱们这回亏得最少，也算是赢了吧？”我说：“行吧，也算赢！”

第三次危机，2023年疫情反扑。团队“集体阳了”，基本没人能正常到岗，业务面临停摆。我们怎么办？线上远程作战，床上一躺，电脑一抱，接着干，一群伤兵居然还硬是把业绩目标给完成了。那段时间我深刻感受到，当制度覆盖不了极端情况的时候，真的是价值观在驱动人往前走！

最近的一次，2025年年初美国关税上调，成本蹭蹭上涨。但这次我们没慌，而是从全链路入手，双轮驱动，深耕非美市场，从头到尾掌控。最后不仅扛住了冲击，还实现了毛利率和销售额双增长，非美业务突破了千万美金。正如我常跟团队说的，居安思危，知行合一，别等风浪来了再修船。显而易见，我们做到了。

双向奔赴：加入赛尔，何其幸运

在讲述完优琥如何一次次穿越危机之后，我想由衷地说一句，能加入赛尔集团，何其幸运，这是一场双向奔赴。

感恩赛尔，提供了让个体与组织共同进化的沃土。2019年，我带着武大毕业十年经验的光环而来，赛尔给予我的，是一片可以归零重启的土壤。在这里“学历代表过去，能力代表现在，学习力代表未来”，我也得以卸下包袱，轻装上阵。

感恩赛尔，对失败宽容、对成长慷慨的组织氛围。无论是团队大换血，还是库存积压的至暗时刻，赛尔从未因一时的亏损否定我们，反而给了我们调整的时间与空间。这种文化，是创业者最需要的安全感。

感恩赛尔，让优琥有机会站上全球舞台，有机会服务全球客户，有机会在国际平台上与竞争对手同台竞技，不带怵。

赛尔的最新愿景是“创建跨国商业生态，实现全球买全球卖”，这要求优琥必须具备全球化视野，以全球客户满意为最高指引。赛尔的使命是“打造共生型组织，践行企业家精神”，这让优琥在业务拓展的同时，更注重团队成员的幸福感和组织凝聚力，内部坚持三个小目标：增加收入、增加能力、增加幸福感。

感恩赛尔文化给了优琥稳定内核。跨境电商这行，波动太大了，平台政策在变、关税在变、市场在变。但赛尔文化给了我们不变的锚点，使命指引方向，愿景凝聚人心，价值观规范行为！

核心价值观更是深度融入了优琥的血液。“勤勉精进”让我们坚信今天最好的成绩是明天最低的标准；“知行合一”让我们把挑战转化为自我升级的契机；“坦诚高效”则确保我们事事有回应，事事有结果。

优琥能一次次穿越风暴，扛过危机，靠的绝非运气，而是战略上的全链路把控、组织上的稳定内核以及赛尔文化给的深度赋能。缺一样，我们都走不到今天。

写给下一个十年

我一直都相信：哪有无心插柳柳成荫，都是全力以赴的水到渠成！

优琥的未来有多大？我觉得有无限可能！电商三分天下有其一，这不是狂妄，而是赛尔文化给我们的底气！

从超级卖到优琥，五年跨越，我们证明了一个公式：“正确的业务战略+扎实的人才梯队+深厚的文化赋能=团队可持续的增长”。

我也希望优琥踩过的坑、攒下的经验，能给更多赛尔团队照亮一点前行的路。因为我一直相信，一个人的成长是加法，一群人的成长是乘法，而一个组织的成长，是指数级的！

三十载光阴，足以让一个人褪去青涩、步入而立之年；也足以让赛尔扎根深处、迈向成熟之期。从7人到4000人，从宁波到全球，不仅是数字的跃升，更是一代代赛尔人接续奋斗的见证。愿赛尔集团的下一个10年，继续以使命为帆、以文化为舵，驶向更广阔的全球蓝海。优琥事业部亦将继续以业绩为尊严，以人才为根本，以文化为底色，为赛尔的生态版图贡献不可替代的力量！