现任赛尔集团副总裁、优鼎公司总经理的王建，并非外贸科班出身，而是郑州大学化工和工商管理双学位毕业，辗转杭州、深圳后落脚义乌，2006年加入赛尔集团义乌优讯公司。他从业务基层干起，潜心与重要客户从零起步共同发展，实现与多个客户合作突破千万美金级。2013年成立优鼎公司，十年间优鼎公司成长为年营收过亿美金的业务实体，市场以独联体及中东欧国家为主，覆盖欧美等主要国家和地区。他的管理哲学没有宏大概念，只有实干派的清醒。做生意先做人，不欺诈、不急功近利；对客户真诚，对供应商平等，对团队透明；不追求野蛮生长，而是在隐性的规则框架内，让每个人看到希望、找到位置。他相信外贸没有投机取巧，把细节做到极致，就是最大最好的发展战略。在地缘冲突、关税变动、AI浪潮等多重变量交织的当下，他的思考朴素而清醒，业务质量高于规模，韧性源于市场与产品相对多元，而技术变革既是挑战，更是不可错过的机遇。

应对外贸变局：谨慎乐观，看到缝隙里的光

文研院：如何判断26年外贸业务形势？优鼎如何努力完成26年业绩目标？

王建：对于2026年的外贸形势，我的判断是谨慎中的乐观。美国加征关税，地缘冲突不断，产业链转移等都带来业务的不确定性，但无论国家整体还是宁波、义乌地区的进出口数据都表明外贸的良好发展态势和潜力；从优鼎的发展历程看，过去我们也经历过多次重大宏观变量，过后我深刻体会到，很多时候当下的困难在事后看并没有那么可怕，关键在于我们能否看到缝隙中的光，能否以我们自身的能力抵抗风险，走出暂时困境，能否在不确定性中积极做出调整，寻找新的增长点。我们的业务基本盘在东欧地区，但我们还有拉美和西欧等尚未充分开发的市场；从消费品的品类范围看，我们还有很多新的品类可以拓展延伸；这些都可能带来我们的业绩增量。明确了方向，就要有清晰的打法。为了实现今年的业绩目标，我定了三条腿走路：深挖老客户，拓展新市场，开拓新品类。一方面稳住核心老客户的基本盘，我们要把优质的重要客户做大做深，增强客户粘性和价值互补，以规模的增长带来利润的沉淀和积累；积极拓展东欧以外的市场及服装等新品类的延伸，作为2026年业绩增长的新引擎，全力争取完成既定目标。

穿越风浪：韧性源自体系均衡

文研院：外部不确定性非常高的环境下，如何保持赛尔或优鼎的发展韧性？

王建：在外部环境充满不确定性的当下，我们拿什么来抵御风浪？我觉得答案不在于临时的应对，而在于平时的积累。从赛尔集团到优鼎公司，我们一直保持着比较稳健的发展节奏，没有因为市场起伏而盲目扩张。这种稳健还体现在组织架构、客户结构、专业产品业务与外商采购代理业务的配比，都处在一个比较健康的状态。特别是近几年，集团跨境电商赛道的快速发展、生态圈布局的有序推进，让我们的业务模式更加多元生态化。在我看来，韧性不是单一能力的突出，而是整个体系的均衡与健康。谈到韧性，我特别想说说团队的稳定性。优鼎经历过几次发展波动，但无论市场怎么变，我们从来没有过大的裁员，业绩快速成长的时候，也不会去盲目扩招。为什么能稳住？核心在于我们的合伙人机制。目前集团合伙人占比大概5%到6%，这些骨干就是我们的压舱石。当一个人只是员工时，遇到市场风险，第一反应是换个地方；但当他成为合伙人，心态就完全不一样了，他会站在公司的角度思考问题，会去权衡费用、把控风险，甚至在一些关键决策上愿意做出退让。合伙人不仅是一种身份的认同，更是一种事业上的成就感。合伙人机制是利益共同体，更是命运共同体，权责利对等了，大家才能真正一起扛事。所以评估我们的发展韧性，我会看四点：第一，抗风险能力够不够强，比如我们公司过去市场相对单一，现在做了多元化的市场布局，这就是在主动分散风险；第二，客户账期长不长，风险是否可控，现金流是企业的命脉；第三，业务模式是否多元，集团既有一般贸易赛道下的消费品全品类模式、专业产品模式以及市场采购模式，也有跨境电商赛道，更有生态圈布局赛道，多条腿走路，走得就更稳；第四，也就是刚才提到的团队稳定性。把这几条扎扎实实做好，不管外部怎么变，我们心里都是有底的。

客户定位：坚持漏斗逻辑，以利他求共赢

文研院：您对大中小各类国际客户的选择标准和定位逻辑是什么？特别是在培育大客户的过程中，深度维系信任并实现共同增长的核心关键点有哪些？

王建：对于各类国际客户的选择与定位，我们内部有一个清晰的漏斗逻辑。小客户是基础量，中型客户是成长基石，而千万美金级别的大客户则是利润和团队稳定的核心。我们必须先积累足够多的小客户，从中筛选出一百万到五百万美金的潜力中型客户，最后重点突破并维系大型客户。大客户不仅能带来极高的人均效能，更能倒逼我们团队在供应链能力和专业素质上实现全面跃升。

在长期维系大客户并实现共同增长的过程中，我认为核心在于真诚担责的契约精神与利他共赢的商业思维。做生意先做人，多换位思考，给客户创造价值。我们不追求单笔订单的超额利润，而是通过内部竞争把成本降下来，把多出来的利润让给客户，确保他们拿着我们的产品在当地市场拥有更好的竞争力和销售量。为了服务好大客户，我们打破了早期外贸团队一人一条龙服务的操作模式，根据客户组织架构和工作流程，将业务、采购、跟单、QC、单证全链路拆分，用一套严密且专业的组织体系去匹配大客户的严格要求。同时我们非常注重产品设计和供应链的全过程把控，为客户提供保质保量的价值输出。

于00后：信其能，助其成

文研院：优鼎公司00后员工的比例及流动性如何？如何更好地实现代际融合管理？

王建：优鼎公司目前00后员工占比近25%，离职率远低于整体离职率，这代人在公司的稳定性还是可以的。近几年，我自己在管理方式上也在发生变化，以前我带团队，特别在意定规则、要求大家按指令执行，看到邮件写得不够好，我会直接上手修改。那时候我觉得，把流程管细了，效率就上来了。但现在我慢慢意识到，对于80后、90后来说，他们能接受先付出再回报，规则意识相对强。但00后不一样，他们不喜欢被管，也不想要太多束缚。所以我现在会多给他们表达的机会，定好基本流程，但允许他们参与改进流程。多给试错的空间，少一些批评，多一些倾听。这些年我们在激励制度上越来越重视透明和前置。你要让年轻人清楚地看到，公司重视什么、做成什么样能得到什么回报。只有让他们看到希望，团队才能稳得住。我现在对团队有一个明确要求，氛围要搞得活跃一点，办公室要能听到笑声，会议上要让大家充分表达意见，我个人的决定也未必都是对的，给年轻人空间，反而能看到更多可能性。当然，外贸这个行业有其特殊性，它非常细致，需要耐心、需要应对复杂事物的能力，一定离不开精细化的流程管理。所以我的原则是分岗位、分场景。比如负责单据的人员，规范化的要求就要高一些，因为那些环节容错率低。但在其他方面，我更多是搭建一个大框架，在这个框架内让大家能更多自主发挥。现在的年轻人不喜欢被管，不代表不需要方向。我作为管理者，要做的就是把底线守好，把激励讲透，把氛围搞活，剩下的，就交给他们自己去创造。