钱天锋是那种典型的从业务一线打拼上来的经营者。2003年，他作为国贸专业毕业生加入赛尔集团，从跑样品间、盯码头装柜做起，凭借“把事情做对做好”的较真劲，仅用一年多时间便成长为业务经理，随后被派往义乌独当一面，成立优讯公司，开创赛尔在义乌本地化运营的先河。在二十年的时间里，他带领团队将业务不断做大，优讯公司陆续孵化出了优鼎、优达、优腾等子公司，大优讯总体营收规模占集团三分之一，成为重要的业绩支柱。因突出的贡献，他于2020年获授集团最高荣誉“功勋奖”，2021年出任集团副董事长、联席总裁，2021年和2023年又两次荣获赛尔集团公司运营大奖“金鼎奖”。

他的经营管理思考，完全脱胎于实战。他亲历了外贸信息差红利的黄金期，也正带领团队在存量竞争中深耕。他的答案很朴素：外贸的本质是服务，所以细节和效率是生命线；增长的本质是经营人，所以他推行信息透明、鼓励试错、让“谁负责谁决策谁得利”。当传统模式遇顶，他主动绕道开辟跨境电商新赛道；面对年轻人，他直言要创造剩余价值。本文是他对行业变迁、管理心法与个人成长的一次回顾总结，没有宏大叙事，全是来自企业经营的实在话。

我们常说“选择大于努力”。回看2003年大学毕业的职业选择，外贸在您心中意味着怎样的机遇？那个年代的行业氛围和今天有何不同？

钱天锋：我于2003年5月8日正式加入赛尔，这是我的第一份正式工作。我是宁波大学国际贸易专业毕业的，高考的时候所有的志愿都是这个方向，内心对外贸有很深的念想。毕业时正值非典，我没有选择留在学校，而是积极尝试多个行业的实习，比如物流和工贸企业，最后在组建不久的兴业银行宁波分行做储备干部。银行那条路看似稳妥，但我心里始终更偏爱外贸。我问过带我的师傅：“如果我在银行干两年，还能转回外贸吗？”他的回答让我意识到，外贸行业是我的心之所向，我要找的不是一份稳定工作，而是一个拼事业平台。

最终选择赛尔，源于面试时一个独特的感受。徐平炬董事长，面试中和我聊经营管理、谈组织效率、讲未来的构想，很少有一个老板愿意跟应届生谈这些。我在大学期间就自学了MBA课程，持续研读经济类的期刊和报纸，对管理有浓厚的兴趣。尽管当时对赛尔的了解并不充分，但董事长的儒雅和睿智深深吸引了我。于是我放弃了银行的转正机会，来到了赛尔。我认为这是毕业之初经历不同行业实习体验后，主动做出的最正确的选择。

2001年中国加入世贸组织，中国外贸迎来发展的黄金时期，外贸订单呈现井喷式增长，信息不对称带来巨大红利，只要敢开口、守信用，就有机会拿下订单。我入行是2003年，正赶上时代赋予的好时机。当时，整个行业处于增量市场，拼的是胆识、前瞻性和执行力。而现在，外贸相对处于存量竞争的周期，市场红利消退，对企业提出了完全不同的要求。过去那种简单的“左手买、右手卖”的贸易模式难以维系。客户需要的不仅仅是产品差价，更是综合的服务、效率和供应链能力。赛尔已从贸易逻辑演变为数十万SKU的供应链运营逻辑。我们为客户提供的是整合服务与专业能力，帮助他们提高投入产出比，客户付费是为我们的能力和效率买单。时至今日，尽管在行业中摸爬滚打了20多年，但我依然觉得外贸很有挑战和乐趣。

您注重细节与效率的管理风格，是源于怎样的个人经历或思考？这又如何影响您持续孵化出优讯、优鼎、优达、优腾、威司那等从事传统外贸出口的优秀团队？

钱天锋：我个人注重细节与效率的风格，源于天性中对环境的敏感，更源于外贸行业的根本属性，它本质上是一门以信任为基础的服务生意。细节不到位，信任就无从建立。效率不保障，服务就失去价值。管理层会常常思考：我们究竟是在经营产品，还是在经营人？我的答案是经营人，人是资产而非成本，真正能穿越周期、持续发展的，不是某个固定业务或产品，而是一个能不断进化、持续焕发活力的团队和组织。组织的锚点是人，关键要做到“以人为本，用心经营人和团队，重视成长和获得”。

基于此，我致力于构建一种扁平化、平台型组织。其关键在于三点：一是极致的信息透明，通过各类沟通机制拉平信息差、对齐认知差，这是高效协同与快速决策的前提；二是建立快比完美重要的试错文化，包容实干中的错误，鼓励在行动中迭代；三是贯彻“谁负责、谁决策、谁得利”的原则，让责权利对等，激发内生动力，形成真正的利润中心。

我认为，组织发展通常会经历五个阶段：从业务驱动、团队驱动，到组织驱动、战略驱动，最终迈向文化驱动，它们并非线性，而是动态交织、持续迭代的过程。在此过程中，坦诚的沟通与及时的反馈至关重要。反馈不是批评，而是共同看清差距、明确成长方向，管理者只要做到认真倾听、不争胜和利他，员工就不会将你的严格当做PUA，他能理解你真诚地希望他好。管理，说到底是通过事来经营人。严格，本身就是一种深层的爱与期待。

您于2019年在杭州设立优德公司开展跨境电商业务，从传统外贸转向跨境电商，当时主要想突破什么瓶颈？这两种业务最根本的不同是什么？以及跨境电商运营最大的挑战是什么？

钱天锋：2019年在杭州设立优德、切入跨境电商，是一次基于战略瓶颈的主动选择。当时,赛尔成熟的子公司模式虽然能有效激发各业务单元的活力,但也面临战略协同的现实阻力。对我个人而言，在原有架构下的成长空间也接近上限。于是我们决定绕道而行,通过跨境电商直接触达海外消费者，重塑增长曲线。这个选择基于两个判断：一是跨境电商市场本身处于上升期，空间广阔，且集团内有成功案例可供参照；二是我们二十余年积累的供应链与组织能力，足以支撑这项更复杂的业务。

从根本上看，跨境电商与传统外贸是两种不同的生意。传统外贸是“订单驱动”的贸易，核心在于满足既有客户需求与履约质量；而跨境电商是“消费者驱动”的零售，考验的是对市场的洞察、流量的获取、全链条的运营以及快速响应的供应链。这导致两者在团队架构、考核逻辑和管理复杂度上差异很大。我们认为跨境电商管理的复杂度是远超传统外贸的，不仅涉及更广泛的营销和销售渠道,包括平台电商、独立站、社交媒体与KOL运营，还涵盖海外清关、库存管理、尾程派送与售后服务等全链条环节。因此，团队构建上差异显著，传统外贸以销售、采购和跟单为核心，流程相对简单；跨境电商则需要产品、营销、运营、物流、IT等全链路协同作战，考核维度也从单纯的订单利润，扩展到流量成本、转化率、库存周转率等系统化指标。

目前我们跨境电商面临的主要挑战，在于销售预测与库存管理，跨境电商的销售波动大，备货很难精准，容易造成断货或冗余，而传统外贸的订单则相对确定。此外，数字化能力是另一个关键瓶颈。目前我们的备发货决策中，主要仍依赖人为经验，少量依托系统与数据模型。未来必须提升数据驱动决策的比例，实现更精准的供应链响应。

合伙人机制和双线管理，是赛尔在组织演进中形成的特色机制之一。在您看来，这两种机制设计的底层逻辑分别是什么？它们各自解决了组织在发展阶段中的什么关键问题？

钱天锋：对于合伙人机制，我们的理解是在实践中不断演进的。早期我们认为合伙人是金贵的，必须是能独立负责一块业务、并带来直接增长的核心骨干，这更多是基于业务和股权的精英视角。但后来我们意识到，合伙人的定义可以更普适，那些在中台支持体系中关键岗位的伙伴，比如财务、人力、行政、技术等职能专家，他们虽不直接面对客户，却同样是组织稳健运行不可或缺的力量。徐总在这方面的理解超越了我们早期的管理思维，将合伙人从一起做生意的人拓展为共同经营一项事业的人。这里面有个根本问题：一群人，究竟是先共事再磨合，还是先有共识再合作？从实践看，两种路径都可能走通，但真正持久的合伙，必然建立在深度价值观认同之上。相互认同的精神纽带，往往比单纯的利益联结更牢固。

双线管理是我们组织设计的另一个重要支撑。简单说，就是业务单元像特种部队，需要高度灵活、快速响应；而职能部门则定位为赋能者与服务者。这对职能部门提出了更高要求，他们必须主动贴近业务、快速响应需求，用专业能力帮助前线解决问题。这种模式下，业务团队活力强、决策快，组织整体更敏捷。

当然，双线管理也有其挑战。当业务单元高度自主、各有节奏时，公司在推动需要跨部门协同的重大战略时，协调成本会增加，集中力量办大事的效能可能被削弱。即便方向正确，自上而下的落地也可能遇到执行阻力。因此，我们必须在充分授权与适时集中之间寻找平衡，在保持各单元活力的同时，遵循民主基础上的适度集中,确保关键战略能有效推进。

无论是合伙人机制还是双线管理，本质都是关于如何经营人的思考。我们希望通过这些设计，让每个人在组织中找准位置、发挥价值，也让团队在协作中形成真正的合力。管理没有完美的制度，只有适合阶段的平衡，在自主与协同、灵活与规范、赋能与管控之间，找到那条让组织持续进化的路。

您如何定义外贸行业不可或缺的基础设施？未来哪些环节会被平台或技术重构，哪些会始终依赖人的专业？

钱天锋：我想，关于外贸基础设施，我们的理解应该早已超越港口、物流这些硬件范畴。它更指向一个高效运转的生态系统，其中既包括信息流、信用体系、合规能力，也包含快速响应的服务机制。比如集团多次讨论的海外仓议题，关键在于定位。如果它是独立的业务单元，市场化运作，那就不是纯粹的基础设施；如果定位为服务部门，目标是支撑业务，那它的价值就在于保障效率和体验，但作为自持资产，其增长上限也相对可见。从资源配置的角度，我不建议盲目将这类设施做强，更应关注其服务本质与资产流动性。

在数据与技术基础设施上，我的观点恰恰相反。我认为集团应该持续加大投入，甚至可以引入内部竞争机制,适度超额配置。因为竞争一旦形成，管理就会变得简单。技术能显著替代那些标准化、重复性高的环节，例如基础信息输入、报关、单据处理、物流追踪,视觉设计等，这些都将通过API、自动化和AI被逐步重构。平台的价值，正是把行业的共性需求产品化，从而降低整体运营门槛。

然而，高复杂度、高定制化以及需要深度信任与跨文化沟通的环节，始终会依赖人的专业。这些场景没有标准答案，考验的是经验、判断力和关系构建的能力。技术擅长优化流程和搭建模型，但无法替代基于实用主义的商业智慧。

这也呼应了我的一个认知，我们不一定非要追求人无我有的原创创新，而是更注重人有我优的组织级复制与优化。太阳底下无新事，谁找到了成功的路径，我们就去学习、消化并执行得更好。未来的赢家，一定是那些将技术效率与组织智慧结合得最好的企业。

您如何看待集团的业务三条赛道的布局，您认为未来发展空间如何？

钱天锋：集团现在明确的三条赛道为一般贸易、跨境电商和外贸生态圈，是一个从稳固基本盘、抓住新增长到探索未来可能性的系统布局。每条赛道都对应不同的发展阶段和战略目标。

首先，作为基本盘的一般贸易出口，市场普遍认为增长空间有限，增幅放缓，但我们判断未来5-10年仍有持续增长的空间。增长动力来自几个关键动作：一是深耕与拓展全球供应链网络，二是系统性地建设海外销售渠道，三是大力开拓“一带一路”等新兴市场。此外，我们正在推进的中国品牌输出是一个重要突破，它不再是简单的OEM代工，而是将国内成熟的品牌产品通过我们的渠道推向全球。这不仅能带来新的业务增量，更能倒逼我们团队提升产品与品牌运营能力，实现业务质量的升级。

其次，作为增长引擎的跨境电商出口，我们目前仍处于能力建设和规模爬坡的成长期，但成长潜力很大。基于我们在供应链和组织的积累，我认为在未来3-5年内，跨境电商在销售规模和利润贡献上，完全有潜力与一般贸易达到同等量级，实现并驾齐驱。这条赛道考验全链条的数字运营和快速响应能力，是我们必须攻克的高地。

最后，作为战略布局的外贸生态圈，其价值远超短期的财务回报。它的核心意义在于：第一，突破认知边界。通过连接上下游及关联产业，我们能洞察更广泛的商业逻辑，为驾驭更复杂的未来做准备。第二，验证与迭代组织模式。我们的管理体系和文化能否在生态企业中成功赋能和迭代，这是最好的试金石。第三，发现新机会。广泛的生态连接很可能孕育出我们目前未能定义，但足以支撑长远未来的第四赛道。因此，生态圈布局关乎集团长期的战略多样性。

赛尔生态包含直属企业、直属生态企业、生态圈企业三类，对应双线管理、管理协同、连接赋能三种模式，杭州优德转为直属生态，发展空间将会得到更大的释放吗？

钱天锋：是的，发展空间会得到实质性、系统性的释放。 从“子公司”转变为“直属生态企业”，不是简单的名称变更，而是一次治理结构、权责关系与发展逻辑的深刻调整。这很大程度上会解决了过去在两级架构下，管理者可能面临的权责不对等与创新效率问题。

最大的变化在于权责利的重新统一。成为直属生态企业，意味着我们将承担更完整的经营主体责任，同时获得与之匹配的、更大的自主决策空间。这驱使我们必须从单纯的业务单元负责人，转变为真正对业务全链路和长期健康负责的经营者。过去需要跨部门反复协调的职能支持需求（如专项人才招聘、定制化数据分析），现在可以基于业务实际，更高效地自主规划和落实。

这种释放具体体现在两个维度的能力建设上：一是构建深度适配业务的职能板块。我们可以围绕跨境电商的节奏和特点，打造更专业、更敏捷的中后台支持团队，让人力资源、财务、IT等部门从标准化服务者，转型为深入业务的增长伙伴与创新催化剂。二是开展围绕主业的生态化探索。在聚焦核心品类和业务的基础上，我们可以更主动地通过股权投资、生态合作等方式，布局关键环节，目的是强化主业竞争力，乃至孵化出新的增长点。这种探索将更具战略主动性。

因此，空间的释放，本质是创新容错率的提升和组织进化速度的加快。我们在集团整体赋能与价值观护航下，获得了一个可以更快速试错、迭代和验证新想法的组织模式。这既是对我们团队经营能力的加压和挑战，也是突破成长天花板、实现从管理业务到经营组织跃迁的宝贵机会。

对年轻人，如果他们想在外贸领域扎下根、长得高，应该掌握哪几项可迁移的硬核能力？

钱天锋：对年轻人的建议，无论选择线上还是线下的外贸路径，要扎根并实现长远发展，关键在于掌握三项可迁移的核心能力。

第一是：从会做到精通，成为不可替代的P级专家。这是所有成就的地基。时间公平，唯有用超额投入才能换取超额回报。不要满足于完成任务，要追求在专业领域做到极致。我们可以把职场理解为打怪升级的游戏，公司付费请你来玩，而你的终极目标不应只是赚取游戏币，更是要提升自己的角色等级和能力属性。因为能力是长在你身上的，一技傍身，天下我有。

第二是：从专家到导体，完成向M级管理者的跃迁。个人能力总有上限。真正的突破，在于有意识地将个人能力转化为组织能力。这关键在于理事，即当你成为专家后，能否将你的经验沉淀为可复制的流程与制度。这是管理的基础。在此基础上，学习管人，有意识地孵化、复制和驱动团队。一个人可以自由自在走得很快，但一群人才能相互扶持走得更远。我们要做的，就是从一头独行的猛兽，成长为能带领狮群的雄狮。

第三，也是根本，是持续创造剩余价值。即你创造的价值必须大于你获得的价值。若创造大于获得，你就在积累个人职业资本，提升不可替代性；若长期小于获得，则会成为消耗组织的价值黑洞，终将导致能力枯竭与职业停滞。这不仅是职场策略，更是一种可迁移的人生哲学，你的终极价值，由你能为外界贡献什么来定义。在职场上锤炼出的解题与迭代能力，也将使你受益于更广阔的人生。